Resumo:
Este artigo discute criticamente
sobre as escritas das literaturas tradicionais relacionadas ao sistema de
contabilidade gerencial que deveria ser alinhadas as mudanças no contexto
estratégico organizacional. O modelo contingencial e teorias institucionais, os
papéis de rascunho desenham um quadro pragmático com chaves que identificam
frases e características da mudança no processo da contabilidade gerencial
destacado na natureza organizacional. Usando este modelo, o artigo
realizou quatro estudos de caso nas empresas denominadas A, B, C e a Alpha
hospital para mostrar a implementação das mudanças realizadas na contabilidade
gerencial. O estudo de campo mostrou as dificuldades da mudança no sistema
contábil apesar de formalmente existir o reconhecimento da necessidade de
mudança. Os achados destacam que a necessidade de mudança, a viabilidade
técnica para alterar e as metodologias contemporâneas são, sozinhas, razões
insuficientes para realizar a mudança. O estudo identificou a necessidade de um
número de elementos que interajam no processo de mudança, ou seja, o uso
pretendido do sistema de contabilidade gerencial, o estágio do ciclo de vida da
empresa, o impacto potencial de mudança na organização, bem como o papel dos
indivíduos-chave na ligação entre as fases do processo de mudança.
Na introdução, segundo os autores,
a mudança no sistema gerencial, tornou-se um tema muito discutido entre a
academia e os praticantes nos últimos 15 anos, apontando duas razões
principais para essa discussão.
Em primeiro lugar, a recente
introdução na contabilidade gerencial contemporânea dos métodos do balance
scorecards e as técnicas dos custos gerenciais que levou os participantes a
questionarem essas opções, e os estudos acadêmicos das inovações dentro das
organizações.
Como segunda consequência, foi
apontada a desaceleração geral da economia, que tem feito com que os diretores
financeiros e os gestores busquem aperfeiçoar e preservar o sistema de
contabilidade gerencial com o intuito de melhorar o desempenho financeiro. Para
os acadêmicos, esta tem sido a ocasião para que revejam de forma mais geral o
sistema de contabilidade gerencial e sua adaptação ao longo do tempo,
questionando as prescrições emergenciais gerais bem como mudando as teorias
institucionais.
Dentro deste contexto geral
o estudo seguiu a vertente de coletar dados através de quatro
estudos de casos para analisar diferentes processo de mudanças e qual o
resultado obtido. O estudo descreve o sistema de contabilidade gerencial em
quatro quatro empresas diferentes para responder as perguntas chaves
recorrentes a mudança no sistema de contabilidade gerencial, As perguntas são:
quando a mudança é bem-sucedida, o que desencadeia a mudança, como as
necessidades de mudança são transformadas em ações reais, como a mudança é
dirigido por meio de projetos, como a mudança é implementada de forma
eficiente, e, em que medida a mudança ficou institucionalizada.
Foram traçados três objetivos do
estudo que foram:
O primeiro objetivo foi reunir
provas, descrevendo e documentando as mudanças no sistema de contabilidade
gerencial.
O segundo objetivo foi integrar as
contribuições acadêmicas anteriores com fases-chave pragmaticamente
identificados no processo de mudança na contabilidade gerencial das empresas,
elaborando assim, um quadro de mudança do sistema de contabilidade gerencial.
O terceiro objetivo foi tirar
conclusões a partir das observações para explicar por que a mudança não pode
ser realizada se há uma necessidade de mudança, há capacidade técnica e
existe viabilidade para implementar a mudança. Ao fazê-lo, os autores
identificaram também caminhos para novas pesquisas.
As conclusões do estudo:
Os autores do estudo chegaram a
quatro conclusões, após a realização das pesquisas nas empresas que foram a
amostra da pesquisa.
A primeira conclusão que tiraram do
estudo foi sobre o papel do conhecimento técnico da contabilidade
gerencial e o projeto racional no processo de mudança do sistema de
contabilidade gerencial. O conhecimento técnico ou o projeto racional do sistema
de contabilidade gerencial não implicaria mudança na gestão contábil. Em vez
disso, os autores ressaltam que o estudo de caso mais bem sucedido seguiu
atendendo as modificações do sistema de contabilidade gerencial – com o
controle e alocação de custos e a definição de metas de custos. A
partir de estudos anteriores, como Henri (2006) e Simons (2010), no entanto,
aprenderam quais as variáveis qualificam a eficácia do projeto do sistema de
contabilidade gerencial. Por isso, acreditam que muito mais atenção deve ser
dada ao estudo do uso do sistema de contabilidade gerencial, bem como a forma
como as alterações do sistema de contabilidade gerencial poderia ser
conduzido. Acreditam que essa busca são apoiadas pela Dossi et al. (2010),
Malmi e Brown (2008), do comerciante e Otley (2007), e Abernethy Brownell
(1999), e Simons (1995).
A segunda conclusão refere-se a
separação entre mudança revolucionária e evolutiva (Burns e Scapens 2000) e
para a crença geral de que a mudança evolutiva é mais "bem-sucedida"
do que a mudança revolucionária (Johansson e Siverbo (2009). Embora a mudança
revolucionária envolva uma ruptura fundamental nas rotinas e instituições
existentes, a mudança evolutiva é incremental, com apenas pequenas interrupções
nas rotinas e instituições existentes. Esta classificação baseia-se no impacto
potencial da mudança, em vez de seu conteúdo real observaram dois casos de
mudança revolucionária - nas empresas A e B - e dois casos de mudança evolutiva
– empresas C e Alpha hospitalar, no entanto, nas evidências coletadas
revolucionário / evolutiva não é necessariamente preditivo de como a
mudança bem-sucedida será, mudança revolucionária e mudança evolutiva podem ser
igualmente bem ou mal sucedidas conforme nossos estudos, que são apoiados pelo
trabalho de Grainer (1998), que afirma que a mudança não é linear e que
progride através de evoluções e revoluções.
A terceira conclusão refere-se à
capacidade de organização e ou a necessidade de mudança em relação ao ciclo de
vida da empresa. Os impactos do ciclo de vida do sistema de contabilidade
gerencial, como descrito Macintosh, (1994), Davila e Foster (2007), e Moores e
Yuen (2001), são geralmente convincente. Particularmente, Moores e Yuen (2001)
afirmam que as organizações desenvolvem em toda as fases do ciclo de vida,
da concepção e utilização eficaz dos sistema de contabilidade gerencial
fazendo parte dos processos de adaptação. Com níveis crescentes de
complexidade administrativa, as empresas tendem a aumentar os seus esforços no
processamento de informações em toda as fases do ciclo de vida.
Especificamente, as empresas expandem o uso de sistemas de inteligência que
fornecem mecanismos para a análise do ambiente, controle eficaz e comunicação
(Miller e Friesen 1983). Os estudos de casos realizados pelos autores
coincidiram com os quatro primeiros estágios de um ciclo de vida: a empresa B
está em fase de nascimento, a fase de crescimento é mais consistente com a
companhia de um caso, Alpha hospitalar mostra características de uma fase de
maturidade, enquanto a empresa C parece mais de um caso de renascimento. A
adoção de uma perspectiva de ciclo de vida permitiu apreciar como a atitude
organizacional para a mudança varia durante o ciclo de vida: as empresas mais
jovens e menores – no estudo de caso representado pela empresa B - são mais
propensas a mudar, as empresas mais velhas e maiores – como a empresa C
tem necessidade de mudar para sobreviver e crescer já as empresas maduras
– como as empresas A e Alpha hospitalares - adotam a mudança, eventualmente,
mas para mudar escolhem seguir caminhos alternativos. Na sequência de uma
teoria evolucionista, parece que existe um tempo "ideal" para mudar.
Além disso, parece-nos que a importância relativa de cada fase do processo de
mudança na contabilidade gerencial é diferenciada tendo como base o estágio do
ciclo de vida. Os autores destacam que os resultados do estudo são muito
limitados para definir expressamente que fase do ciclo de vida é mais relevante
para mudança. No entanto os autores apontam que essa limitação no estudo pode
ser um caminho promissor para pesquisas e estudos futuros.
Em quarto lugar, o resultado do
processo de contabilidade gerencial não está separado do papel dos
indivíduos-chave. Lorange (1993), enquanto que cerca de discutir o processo de
controle, indica que o sucesso do processo depende fortemente como as fases do
processo estão ligadas. A ligação acontece por meio de: (a) as pessoas-chave,
(b) o conteúdo, e (c) tempo rigoroso e sequenciamento. Na empresa C, observaram
pessoas-chave - "Finanças Pessoas" - assegurar que a ligação estava
lá entre as fases até o "Alvo gerencial” onde 15% de redução
de custos foi realizado. Um papel semelhante foi feito na empresa B e Alpha
hospital, respectivamente, por especialistas de TI externos, e pelo
farmacêutico clínico. O indivíduo chave no comando das fases de ligação não é,
contudo, necessariamente o diretor financeiro ou um especialista
financeiro. Com base nisso os autores se questionam qual o papel que pode ser
previsto para o diretor financeiro no processo de mudança do sistema de
contabilidade gerencial. Usando a classificação de Johansson e Siverbo (2009),
observou-se que o diretor financeiro tinha retenção, gerando variações, e a a
seleção das regras para as práticas de contabilidade gerencial.3 Observaram que
o envolvimento do diretor financeiro na gestão está de acordo com a
definição de Zoni e Merchant (2007) que explica que o papel diretor financeiro
no sistema de contabilidade gerencial é o de alteração. Quando o diretor
financeiro foi mais envolvidos na gestão – conforme o estudo realizado na
empresa C - o diretor financeiro sugeria e implementava modificações ao sistema
existente. Por outro lado, quando o diretor financeiro era menos envolvidos na
gestão – como foi o caso das empresas A e B - o diretor financeiro estava
bastante focado no processo de retenção. Quando o Diretor financeiro
era independente da administração – como foi o caso da empresa Alpha
hospitalar - o diretor financeiro era mais ativo no subprocesso de
seleção. Os autores informam não terem conhecimento de estudos que
relacionam explicitamente o papel do diretor financeiro com as mudanças
realizadas na contabilidade gerencial.
Referência:
ZONI, laura;DOSSI, Andrea e MORELI, Marco. Management Accounting system (MAS) chage: Field
evidence. Asia-Pacfic Journal of Accounting & Economics. Vol 19, Nº 1,
April 2012, 119-138. Disponível em <http//www.tandfonline.com>. Acesso em 17 de jan.2015.
Nenhum comentário:
Postar um comentário