O Ciclo de Planejamento e Controle e a Tomada de Decisões

Como vimos anteriormente em nossas postagens. De acordo com Garrison (2013) a contabilidade possui três pilares fundamentais: Planejamento, Controle e Tomada de decisões. Já vimos que o planejamento envolve estabelecer objetivos e especificar de que forma alcançá-los. Vimos, também, que o controle envolve feedback para garantir que o plano seja adequadamente executado ou modificado à medida que as circunstâncias mudem. Agora veremos que a tomada de decisões envolve selecionar uma ação dentre alternativas concorrentes.

O ciclo de planejamento e controle (ilustração 1) ilustra o fluxo regular de atividades gerenciais desde o planejamento, passando por direção e motivação, controle, voltando ao planejamento. Todas essas atividades envolvem a tomada de decisões, por isso ele é indicado como centro em torno do qual giram as outras atividades. (GARRISON, 2007)

De acordo com Casagranda (2011) para uma tomada de decisão com base sólida, é necessário que o planejamento estratégico esteja alinhado com o orçamento e com os indicadores de desempenho.

O alinhamento da elaboração dos planos, implantação dos anos, mensuração do desenvolvimento e a respectiva comparação do desempenho efetivo com o desempenho planejado terão resultados na tomada de decisão quando os gestores das organizações utilizam as informações e o conhecimento advindos do sistema de informação para a ajudar na tomada de decisão. Dessa forma, temos que o  sistema quando auxilia os gestores para a tomada de decisão é chamado de sistema de apoio à decisão ou sistema gerencial.

Com base nessa utilização os autores ressaltam a necessidade do sistema para ajudar a tomada de decisão conforme pode ser visto na fala de  Padoveze (2002), citando que o sistema de suporte à decisão deve ser dinâmico, flexível, possuir interação homem/máquina e auxiliar nas previsões sobre o futuro da organização.

Seguindo a mesma linha O’Brien (2010, p. 24) afirma que os Sistemas de apoio gerencial concentram-se em fornecer  informação e apoio  aos gerentes em sua tomada de decisão eficaz.

Para Oliveira (2012), o sistema de informação gerencial é projetado para oferecer segurança nas informações para a tomada de decisões sólidas, resultando na concretização dos objetivos e metas organizacionais.

Conforme Gordon (2006, p. 259): “os sistemas de apoio à decisão ajudam os administradores a usar melhor seu conhecimento e propiciam a criação de novos conhecimentos”.

Para Laudon (2010), a criação dos sistemas de informação teve como principal contribuição à melhoria da tomada de decisão.

E Segundo Oliveira (2012, p. 26) "os Sistema de Informações Gerenciais é o processo de transformação de dados em informação que são utilizadas na estrutura decisória da empresa, proporcionando, ainda, a sustentação administrativa para otimizar os resultados esperados."

Embasado nestes autores, evidencia-se que o ciclo de planejamento evidenciado na figura 1 necessita de um sistema de informação que possa contribuir para a melhoria na tomada de decisão.

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Referências

CASAGRANDA, L. F. Proposta e Implantação de sistema de indicadores de desempenho integrado do planejamento estratégico ao planejamento orçamentário – um abordagem com foco no resultado opercaional financeiro. Porto Alegre: 2001.

GARRISON, R. H.; NOREEN, E. W.; BREWER, P. C. Contabilidade Gerencial. 11. ed. Porto Alegre: AMGH, 2007.

______. Contabilidade Gerencial. 14. ed. Porto Alegre: AMGH, 2013.

GORDON, Stevem R. Sistemas de informação: uma abordagem gerencial. 3. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2006

LAUDON, Kenneth. Sistemas de informação gerenciais. 9 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

O’BRIEN, James A. Sistemas de Informação e as decisões  gerenciais na era da internet. 3. Ed. São Paulo: Saraiva, 2010.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas de Informações Gerenciais: estratégicas, táticas, operacionais. 15. ed. São Paulo: Atlas, 2012.

PADOVEZE, Clóvis Luís.  Contabilidade Gerencial- Um Enfoque em Sistema de Informação Contábil. 7 ed. São Paulo: Atlas, 2010.

Direção e Motivação

Olá, caros leitores continuando atividades que são auxiliadas pela Contabilidade Gerencial, vamos falar nesta postagem sobre Direção e Motivação.

Fonte:http://2.bp.blogspot.com/-e-x0RIKK3Z4/TZtULHRQSGI/AAAAAAAACrQ/sxoG7S0W05E/s1600/motivacao-psicologia-20.jpg

Além de realizar um planejamento para o futuro, os administradores são responsáveis por fiscalizar as atividades do dia-a-dia e manter o funcionamento da organização. Para isso, é preciso que eles tenham capacidade de dirigir e motivar pessoas eficazmente. Na verdade, a tarefa de direção é a parte do trabalho dos administradores que lida com a rotina e com o aqui e agora. Os dados gerados pela contabilidade gerencial, a exemplo os relatórios diários das vendas, são utilizados frequentemente para este tipo de tomada de decisões rotineiras. (GARRISON, 2007)

A direção é a função da administração que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com os seus subordinados. Para que se tenha um planejamento e uma organização eficaz, eles devem ser integrados com orientação e apoio às pessoas, por meio de uma comunicação adequada, de uma liderança e de motivação. Enquanto o planejamento e o controle são impessoais, a direção consiste em um processo interpessoal que define as relações entre indivíduos. (CHIAVENATO, 2004)

A direção é uma função administrativa que se distribui por todos os níveis hierárquicos das organizações. É considerada uma das mais complexas funções administrativas, pois está diretamente relacionada com a atuação sobre as pessoas da organização. (CHIAVENATO, 2004)

De acordo com Chiavenato (2003) dirigir significa interpretar os planos para os outros e fornecer orientações de como executá-los para atingir aos objetivos. A direção pode se dar em três níveis distintos:

1.    Nível global: a direção total da organização. A direção propriamente dita. Corresponde ao nível estratégico da organização.

2.    Nível departamental: abrange cada departamento ou unidade da organização. É denominada gerência. Corresponde ao nível tático da organização.

3.    Nível operacional: abrange cada grupo de pessoas ou tarefa. Intitulada de supervisão. Corresponde ao nível operacional da organização.

Todo sistema de gerenciamento contábil setorial deve privilegiar o aspecto motivador. Um sistema que só possibilita encontrar números, mas não dá retorno aos responsáveis em termos motivacionais, perde quase toda a sua finalidade. (PADOVEZE, 2010)

A motivação constitui um importante campo de conhecimento da natureza humana e da explicação do comportamento humano. Qualquer grupo ou organização é composto por pessoas, cada uma das quais tem seu particular padrão de motivação, estes para o trabalho são um dos grandes desafios dentro da realidade das organizações (STEFANO, FILHO e MULERO, 2004 apud CHIAVENATO, 2002).

“Pessoas mais motivadas tendem a produzir mais, gerando mais bens ou serviços e contribuindo para a diminuição dos custos através da produtividade.” (VIEIRA e LIMONGI-FRANÇA, 2004 apud BENNETT, 1983)

Evidencia-se conforme os autores que a Direção e Motivação bem executados podem ajudar a melhorar os resultados da empresa.

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Referências

CHIAVENATO, I. Introdução a teoria geral da administração. 7.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003

______. Administração dos novos tempos. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

GARRISON, R. H.; NOREEN, E. W.; BREWER, P. C. Contabilidade Gerencial. 11. ed. Porto Alegre: AMGH, 2007.

PADOVEZE, C. L. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de informação contábil. 7.ed. São Paulo: Atlas, 2010.

STEFANO, S. R.; FILHO, A. C. G.; MULERO, K. R. Motivação: um estudo comparativo entre fatores monetários e não monetários. In: Seminário em Administração - SEMEAD, 7., 2004. São Paulo.

VIEIRA, A. C. G.; LIMONGI-FRANÇA, A. C. Um breve histórico sobre a atividade gestão de pessoas e os fatores críticos da gestão de qualidade de vida no trabalho em entidades estudantis. In: Seminário em Administração - SEMEAD, 7., 2004. São Paulo.

Controle

Caros leitores, como mencionado anteriormente, na postagem da semana passada, a Contabilidade Gerencial auxilia o gerente na realização de atividades como: planejamento, controle e toma de decisão. Hoje iremos falar do controle.

De acordo com Padoveze (2010) o Sistema de Informação Gerencial exige planejamento para produção dos relatórios, para atender plenamente aos usuários. Mas para isso é necessário saber o nível de conhecimento contábil de cada usuário, para posteriormente realizar o controle. Pois só pode ser controlado aquilo que é aceito e entendido.

Fonte: https://brasileirosnahungria.files.wordpress.com/2013/01/balanc3a7a-financeira.jpg

“A etapa de controle caracteriza-se pela avaliação do grau de aderência entre os planos e sua execução, por meio da comparação dos objetivos fixados com os resultados obtidos e dos planos com a respectiva execução.” (SANTOS, 2010, p. 47)

Segundo Padoveze e Bertolucci (2013, p. 4) “o controle caracteriza-se pelo confronto do resultado das atividades realizadas com o resultado esperado durante as etapas do planejamento, e tem como finalidade corrigir os desvios e otimizar todo o processo de gestão.”

De acordo com Hoji (2014, p. 414) “controlar significa acompanhar a execução de atividades e comparar periodicamente o desempenho efetivo com o planejado. A função de controle envolve também a geração de informações para tomada de decisões e correção do eventual desvio do desempenho em relação ao originalmente projetado.”

A seguir temos um exemplo prático proposto por Garrison (2013, p.3), esse exemplo segue a mesma temática do exemplo da nossa postagem do planejamento.  

Exemplo Prático

Estabelecida e iniciada a implementação do plano de recrutamento da P&G, passaria ao processo de controle, que envolveria levantar, avaliar e responder ao feedback obtido para garantir que o processo de recrutamento dos alunos desse ano corresponda às expectativas da empresa. Ele incluiria avaliar tal feedback em busca de maneiras para realizar uma campanha de recrutamento mais eficaz no próximo ano, e responder a perguntas como:

• Tivemos êxito em contratar o número planejado de alunos em cada carreira e em cada universidade?
• Perdemos um número muito alto de candidatos excepcionais para os concorrentes?
• Cada um de nossos funcionários envolvidos no processo de recrutamento teve um desempenho satisfatório?
• Nosso método de comparação dos alunos funcionou bem?
• As entrevistas na universidade e na empresa correram bem?
• Ficamos dentro de nosso orçamento em termos de salários oferecidos aos novos contratados?
• Ficamos dentro de nosso orçamento em termos de gastos com as atividades de recrutamento?

Há muitas perguntas que precisam ser respondidas como parte do processo de controle. Ao responder essas perguntas, seu objetivo está além do mero sim ou não em busca dos motivos subjacentes pelos quais as expectativas de desempenho foram ou não atendidas. Parte do processo de controle inclui preparar relatórios de desempenho. Um relatório de desempenho compara dados orçados aos dados reais na tentativa de identificar e aprender com um desempenho excelente e identificar e eliminar fontes de desempenho insatisfatório. Ele pode ser usado como uma das muitas informações que ajudam a avaliar e compensar funcionários.

Embora este exemplo enfatize os esforços de recrutamento universitário da P&G, poderíamos ter descrito como o planejamento permite que a FedEx entregue encomendas em todo o mundo em até 24 horas, ou como ele ajudou a Apple a desenvolver e comercializar o iPad. Poderíamos ter discutido como o processo de controle ajuda a Pfizer, a Eli Lilly e a Abbott Laboratories a garantirem que seus medicamentos farmacêuticos sejam produzidos em conformidade com rigorosos padrões de qualidade, ou como a Kroger depende do processo de controle para manter as prateleiras de suas lojas cheias. Também poderíamos ter analisado fracassos de planejamento e controle como o enorme derramamento de petróleo da BP no golfo do México. Em resumo, todos os gerentes (e isso, algum dia, provavelmente o incluirá) realizam atividades de planejamento e controle.

Em nossas próximas postagens apresentaremos mais uma atividade auxiliada pela Contabilidade Gerencial. Curta a nossa Fan Page e participe da nossa nova promoção, o sorteio do Livro da professora Dra. Umbelina Lagioia, já dedicado pela mesma. Até mais.

Referências

GARRISON, R. H.; NOREEN, E. W.; BREWER, P. C. Contabilidade Gerencial. 14. ed. Porto Alegre: AMGH, 2013.

HOJI, M. Administração financeira e orçamentária: matemática financeira aplicada, estratégias financeiras, orçamento empresarial. 11. ed. São Paulo: Atlas, 2014.

PADOVEZE, C. L. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de informação contábil. 7.ed. São Paulo: Atlas, 2010.

PADOVEZE, C. L.; BERTOLUCCI, R. G. Gerenciamento do risco corporativo em controladoria: enterprise risk management (ERM). 2.ed. São Paulo: Atlas, 2013.

SANTOS, R. V. Controladoria: Uma introdução ao sistema de gestão econômica (Gecon). 2.ed. São Paulo: Saraiva, 2010.

Sorteio de Livro com Dedicatória da Autora

Olá, caros leitores, como mencionado em nossa última postagem, hoje lançaremos a nossa promoção. Desta vez iremos sortear o Livro PRONUNCIAMENTOS CONTÁBEIS NA PRÁTICA: Vol. 4. Além de todo o conteúdo apresentado na obra, a mesma já está dedicada pela Autora a Dra. Umbelina Cravo Teixeira Lagioia. Segue a baixo as regras da promoção seguida da Sinopse do Livro. Boa Sorte a todos!

Regulamento

1. Curta a nossa FanPage (só receberá o livro quem tiver curtido nossa página no Facebook);

2. Compartilhe o link dessa postagem em sua linha do tempo (é importante que você clique em compartilhar a partir da página do Facebook, pois assim poderemos confirmar se a pessoa que ganhou também compartilhou - caso contrário terei que sortear de novo).

3. Clicar no link da promoção para ativar a sua participação no sorteio (é preciso clicar em "Quero participar").

O sorteio será realizado no dia 27/11/2014.

 

Sinopse

Esta obra integra a Série Pronunciamentos Contábeis, que tem por objetivo apresentar de forma didática os Pronunciamentos Técnicos emitidos pelo Comitê de Pronunciamentos Contábeis (CPC), incluindo exemplos aplicados e exercícios resolvidos envolvendo os assuntos relacionados.

Neste volume serão estudados três Pronunciamentos Técnicos:

CPC 09 – Demonstração do Valor Adicionado. Objetiva estabelecer os critérios para elaboração e apresentação da Demonstração do Valor Adicionado (DVA), a qual representa um dos elementos componentes do Balanço Social e que tem por finalidade evidenciar a riqueza criada pela entidade e sua distribuição, durante determinado período.

CPC 10 (R1) – Pagamento Baseado em Ações. Objetiva estabelecer procedimentos para reconhecimento e divulgação, nas Demonstrações Contábeis, das transações com pagamento baseado em ações realizadas pela entidade.

CPC 12 – Ajuste a Valor Presente. Objetiva estabelecer os requisitos básicos a serem observados na apuração do Ajuste a Valor Presente de elementos do ativo e do passivo quando da elaboração de Demonstrações Contábeis.

Obra de relevante interesse para os profissionais que atuam diretamente na área contábil como também para os demais profissionais que precisam utilizar-se da informação contábil para a tomada de decisão. Leitura complementar para as disciplinas Contabilidade Geral, Comercial, Intermediária, Societária, Avançada, Internacional e outras disciplinas correlatas dos cursos de graduação e pós-graduação em Ciências Contábeis.

Fonte: http://www.editoraatlas.com.br/atlas/webapp/detalhes_produto.aspx?prd_des_ean13=9788522491506

Planejamento

Caros leitores, com a nossa última postagem chegamos ao fim das Ferramentas Gerenciais, a partir de agora vamos apresentar a Contabilidade Gerencial e o Ambiente Empresarial.

Segundo Garrison (2013) a contabilidade Gerencial auxilia o gerente na realização de três atividades vitais: planejamento, controle e tomada de decisões. Nesta postagem, iremos destacar o Planejamento.

Fonte: http://www.sp.senac.br/imagens/eventos/00203020131211181438.jpg

“Todo planejamento deve ser amparado por princípios científicos, práticos e éticos. Planejar não é apenas trabalhar com modelos matemáticos e financeiros.” (MORANTE e JORGE, 2008, p. 5)

Para Padoveze (2010, p. 51) “o Sistema de Informação Gerencial exige planejamento para produção dos relatórios, para atender plenamente aos usuários. É necessário saber o conhecimento contábil de todos os usuários, e construir relatórios com enfoques diferentes para os diferentes níveis de usuários.”

Santos (2010, p. 41) afirma que “no planejamento, são feitas previsões e iniciadas estratégias; são consideradas decisões por antecipação do que fazer, como fazer, quando e quem fazer.”

 “O planejamento envolve estabelecer objetivos e especificar de que forma alcançá-los.” (Garrison, 2013, p. 3)

De acordo com Padoveze e Bertolucci (2013, p. 3) “a etapa do planejamento pode ser dividida em três subprocessos, quais sejam: planejamento estratégico, planejamento operacional e programação.”

O planejamento estratégico foca no desenvolvimento e na gestão da estratégia, devido a estratégia está inteiramente ligada ao objetivo maior da empresa, que é a sua missão, e à continuidade da vida da entidade, este planejamento deve ser considerado a etapa mais importante do processo de Gestão. As estratégias definidas expressão um negócio a ser desenvolvido, cujo é marcado pela entrega de produtos ou serviços, assim como que tipo de organização deverá ser estruturada para o processo de produção e comercialização dos bens e serviços produzidos, este processo é denominado planejamento operacional. Por fim, a programação é o processo de planejamento de curto prazo, que envolvem as operações dos negócios em andamento. (PADOVEZE e BERTOLUCCI, 2013)

Exemplo prático

O exemplo a seguir é proposto por Garrison (2013, p.3)

Suponha que você trabalhe para a Procter & Gamble (P&G) e que seja encarregado do recrutamento de alunos de graduação em administração em uma universidade. Nesse exemplo, seu processo de planejamento começaria estabelecendo um objetivo, como: nossa meta é recrutar os “melhores e mais inteligentes” alunos de graduação. A etapa seguinte do processo de planejamento exigiria especificar esse objetivo, respondendo a diversas perguntas, como:

·         Quantos alunos precisamos contratar para cada carreira e no total?

·         Quais universidades planejamos incluir em nosso recrutamento?

·         Quais de nossos funcionários estarão envolvidos nas atividades de recrutamento em cada universidade?

·         Quando realizaremos as entrevistas?

·         Como compararemos os alunos para decidir quem receberá ofertas de emprego?

·         Que salário ofereceremos aos nossos novos contratados?

·         Os salários serão diferentes para cada carreira?

·         Quanto podemos gastar em nosso programa de recrutamento?

Veja que há muitas perguntas que precisam ser respondidas como parte do processo de planejamento. Os planos geralmente são acompanhados de um orçamento, um plano detalhado para o futuro que é normalmente expresso em termos quantitativos formais. Como líder do recrutamento da P&G, seu orçamento incluiria dois componentes-chave. Em primeiro lugar, teria de trabalhar com outros gerentes seniores da empresa para estabelecer uma quantia orçada do total que pode ser oferecida, na forma de salários, aos novos contratados. Em segundo lugar, teria de criar um orçamento que quantificasse quanto pretende gastar em suas atividades de recrutamento nas universidades.

Em nossas próximas postagens apresentaremos a demais atividades vitais no auxílio da Contabilidade Gerencial. Curta a nossa Fan Page e participe da nossa nova promoção, que será lançada ainda essa semana, o sorteio do Livro da professora Dra. Umbelina Lagioia, já dedicado pela mesma.

Referências

GARRISON, R. H.; NOREEN, E. W.; BREWER, P. C. Contabilidade Gerencial. 14. ed. Porto Alegre: AMGH, 2013.

MORANTE, A. S.; JORGE, F. T. Controladoria: análise financeira, planejamento e controle orçamentário. São Paulo: Atlas, 2008.

PADOVEZE, C. L. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de informação contábil. 7.ed. São Paulo: Atlas, 2010.

PADOVEZE, C. L.; BERTOLUCCI, R. G. Gerenciamento do risco corporativo em controladoria: enterprise risk management (ERM). 2.ed. São Paulo: Atlas, 2013.

SANTOS, R. V. Controladoria: Uma introdução ao sistema de gestão econômica (Gecon). 2.ed. São Paulo: Saraiva, 2010.

Teoria das Restrições - TOC

Caros leitores, na postagem de hoje vamos tratar da Teoria das Restrições, popularmente conhecida como TOC.

“Restrição é qualquer coisa que o impeça de conseguir mais daquilo que você quer. Todo indivíduo e toda organização enfrenta pelo menos uma restrição, então não é difícil encontrar exemplos dela. Você talvez não tenha tempo suficiente para estudar muito para todas as matérias e para sair com seus amigos nos fins de semana, então, o tempo é sua restrição.” (GARRISON, 2013, p.11)

Segundo Garrison (2013, p. 11) “a teoria das restrições (TOC) baseia-se na ideia de que gerenciar a restrição de maneira eficaz é a chave do sucesso.” A Teoria das Restrições (Theory of Constraints), desenvolvida por Goldratt e Cox, é também conhecida por GDR (Gerenciamento das Restrições), traduziu-se em uma filosofia de manufatura denominada OPT – Optimized Manufacturing Technology (Tecnologia da Produção Otimizada), que é considerada uma variante da filosofia JIT. (PADOVEZE, 2010)

“Segundo Goldratt, o que determina a resistência, “a forca” de uma corrente (um processo fabril, por exemplo), é seu elo fraco. Só existe um elo fraco numa corrente. Este elo fraco restringe o melhor desempenho de toda a corrente (de todo o processo). Essa restrição ou gargalo é que deve ser imediatamente trabalhada. Eliminada a primeira restrição, outras restrições, outros elos fracos da corrente, irão aparecer, e assim sucessivamente, num contínuo aperfeiçoamento e fortalecimento do processo produtivo e empresarial.” (PADOVEZE, 2010, p. 628)

Para colocar a teoria em prática, segundo Goldratt (apud PADOVEZE, 2010), cinco passos são necessários:

1.identificar a restrição do sistema, que é justamente o elo mais fraco;

2.explorar a restrição, ou seja, eliminar as perdas e aumentar o ganho;

3.subordinar tudo à decisão anterior;

4.ultrapassar a restrição;

5.voltar ao primeiro passo e identificar a nova restrição.

Exemplo do uso da Teoria das restrições

Garrison (2013, p.11-12) traz o seguinte exemplo de TOC, que facilita o entendimento dessa ferramenta.

Por exemplo, longos períodos de espera por cirurgias são um problema crônico no serviço nacional de saúde (NHS, National Health Service), * o provedor financiado pelo governo de serviços de saúde no Reino Unido. O diagrama no Quadro 1 ilustra uma versão simplificada dos passos dados por um paciente de cirurgia. O número de pacientes que podem ser atendidos em cada etapa em um dia é indicado no quadro. Por exemplo, podem ser feitas 100 consultas por dia para visitas de pacientes externos indicados por clínicos gerais.

A restrição, ou gargalo, no sistema é determinada pela etapa com menor capacidade – nesse caso, a cirurgia em si. O número total de pacientes atendidos por todo o sistema não pode exceder 15 por dia – número máximo de pacientes que podem ser operados. Não importa quanto os gerentes, médicos e enfermeiras tentem melhorar a taxa de processamento em outras etapas do sistema, eles nunca terão êxito em diminuir as listas de espera até que a capacidade de cirurgias seja ampliada. Na verdade, melhorias em qualquer outra etapa do sistema – em especial antes da restrição – provavelmente resultarão em esperas ainda mais longas e pacientes e provedores de serviços de saúde mais frustrados. Assim, para serem eficazes, os esforços de melhoria precisam se concentrar na restrição. Um processo como esse de atender pacientes de cirurgia é como uma cadeia. Se quiser aumentar a força da cadeia, qual é a maneira mais eficaz de fazê-lo? Você deve limitar seus esforços em fortalecer o elo mais forte, todos os elos ou o elo mais fraco? Claramente, dedicar seus esforços no elo mais fraco propiciará o maior benefício.

O procedimento a ser seguido para fortalecer a cadeia é claro. Em primeiro lugar, identifique o elo mais fraco, que é a restrição. No caso do NHS, a restrição está no volume de cirurgias. Em segundo lugar, não exija mais do sistema do que o elo mais fraco pode suportar – se fizer isso, a cadeia quebrará. No caso do NHS, mais indicações do que (o bloco cirúrgico) consegue acomodar leva a listas de espera inaceitavelmente longas. Em terceiro lugar, concentre os esforços de melhoria no fortalecimento do elo mais fraco. No caso do NHS, isso significa encontrar maneiras de aumentar o número de cirurgias que podem ser realizadas por dia. Em quarto lugar, se os esforços de melhorias forem bem-sucedidos, o elo mais fraco melhorará até deixar de ser o mais fraco. Nesse momento, o novo elo mais fraco (ou seja, a nova restrição) precisa ser identificado, e os esforços de melhoria devem ser transferidos para esse elo. Esse simples processo sequencial fornece uma potente estratégia para a otimização de processos de negócios.

*N. de R.T.: No Brasil, temos o SUS – Sistema Único de Saúde.

Quadro 1 - Atendimento a pacientes de cirurgia em um hospital do NHS (simplificado). *

Fonte: Garrison, 2013, p.12

Em resumo, a primeira restrição encontrada no exemplo foi a quantidade de cirurgias que o sistema podia realizar por dia, ocasionando listas de esperas enormes, a solução para tal restrição é aumentar a quantidade de cirurgias por dia, sem ocasionar sobrecarga nas salas de cirurgia. Com isso, o elo mais fraco será fortalecido, dando espaço para uma nova restrição, onde deve-se buscar outra solução.

Através do Artigo “A aplicação da Teoria das Restrições (TOC) e da Simulação na gestão da capacidadede atendimento em hospital de emergência.” , pode-se analisar um exemplo prático de aplicação da teoria do TOC.  O objetivo deste trabalho é a apresentação de uma abordagem inovadora de gestão da capacidade de atendimento em hospital de emergência, aplicando os conceitos da teoria das restrições na identificação de gargalos no fluxo de tratamento e da simulação computacional para analisar as melhores alternativas de acesso e utilização de recursos humanos disponíveis, no sentido de agilizar o atendimento a pacientes e reduzir as filas de espera.

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Referências

GARRISON, R. H.; NOREEN, E. W.; BREWER, P. C. Contabilidade Gerencial. 14. ed. Porto Alegre: AMGH, 2013.

PADOVEZE, C. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de informação contábil. 7.ed. Atlas, 2010.

Balanced Scorecard - Continuação

Caros leitores, dando continuidade ao Balanced Scorecard, temos o seguinte problema proposto por Garrison, seguido de sua respectiva resposta, onde podemos enxergar um exemplo de Balanced Scorecard. 

Exercício 10.20  Criação de Balanced Scorecards que Apóiem Estratégias Distintas 

Resposta:

Conforme o texto, no que se refere a semelhança, evidencia-se que as duas precisam de tecnologia de ponta para alavancar seus negócios com o intuito de ter sucesso no mercado;

As duas empresas estão também preocupadas em minimizar os defeitos que ocorrem no processo operacional da empresa;

No que se refere as diferenças, verifica-se que existem diversas entre elas, vejamos os exemplos que foram apresentados nos textos:

A preocupação da empresa Farmacêutica está focada no produto e Destination Resorts International (DRI) é uma empresa focada no serviço.

Os recursos aplicados em treinamento Farmacêutico estão focados em seus engenheiros, porque eles têm a chave para o sucesso da organização. No que se refere a aplicação dos Investimentos em tecnologia da Farmacêutica, estes estão focados no apoio à inovação, que é inerente ao lado do desenvolvimento de produtos da empresa.

Já no caso dos Investimentos em tecnologia da DRI estes apresentam-se focados no apoio à execução do dia-a-dia que é inerente ao lado da interface cliente do negócio.

A Pharmaceuticals define um defeito do ponto de vista interno da produção, enquanto DRI define um defeito do ponto de vista da interação com o cliente externo.

Para mais informações a respeito do Balanced Scorecard acesse as nossas referências na postagem anterior. Curtam a nossa Fan page e em breve teremos novas promoções. Até mais. 

Referência 

GARRISON, R. H.; NOREEN, E. W.; BREWER, P. C. Contabilidade Gerencial. 11. ed. LCT, 2007.