Teoria das Restrições - TOC

Caros leitores, na postagem de hoje vamos tratar da Teoria das Restrições, popularmente conhecida como TOC.

“Restrição é qualquer coisa que o impeça de conseguir mais daquilo que você quer. Todo indivíduo e toda organização enfrenta pelo menos uma restrição, então não é difícil encontrar exemplos dela. Você talvez não tenha tempo suficiente para estudar muito para todas as matérias e para sair com seus amigos nos fins de semana, então, o tempo é sua restrição.” (GARRISON, 2013, p.11)

Segundo Garrison (2013, p. 11) “a teoria das restrições (TOC) baseia-se na ideia de que gerenciar a restrição de maneira eficaz é a chave do sucesso.” A Teoria das Restrições (Theory of Constraints), desenvolvida por Goldratt e Cox, é também conhecida por GDR (Gerenciamento das Restrições), traduziu-se em uma filosofia de manufatura denominada OPT – Optimized Manufacturing Technology (Tecnologia da Produção Otimizada), que é considerada uma variante da filosofia JIT. (PADOVEZE, 2010)

“Segundo Goldratt, o que determina a resistência, “a forca” de uma corrente (um processo fabril, por exemplo), é seu elo fraco. Só existe um elo fraco numa corrente. Este elo fraco restringe o melhor desempenho de toda a corrente (de todo o processo). Essa restrição ou gargalo é que deve ser imediatamente trabalhada. Eliminada a primeira restrição, outras restrições, outros elos fracos da corrente, irão aparecer, e assim sucessivamente, num contínuo aperfeiçoamento e fortalecimento do processo produtivo e empresarial.” (PADOVEZE, 2010, p. 628)

Para colocar a teoria em prática, segundo Goldratt (apud PADOVEZE, 2010), cinco passos são necessários:

1.identificar a restrição do sistema, que é justamente o elo mais fraco;

2.explorar a restrição, ou seja, eliminar as perdas e aumentar o ganho;

3.subordinar tudo à decisão anterior;

4.ultrapassar a restrição;

5.voltar ao primeiro passo e identificar a nova restrição.

Exemplo do uso da Teoria das restrições

Garrison (2013, p.11-12) traz o seguinte exemplo de TOC, que facilita o entendimento dessa ferramenta.

Por exemplo, longos períodos de espera por cirurgias são um problema crônico no serviço nacional de saúde (NHS, National Health Service), * o provedor financiado pelo governo de serviços de saúde no Reino Unido. O diagrama no Quadro 1 ilustra uma versão simplificada dos passos dados por um paciente de cirurgia. O número de pacientes que podem ser atendidos em cada etapa em um dia é indicado no quadro. Por exemplo, podem ser feitas 100 consultas por dia para visitas de pacientes externos indicados por clínicos gerais.

A restrição, ou gargalo, no sistema é determinada pela etapa com menor capacidade – nesse caso, a cirurgia em si. O número total de pacientes atendidos por todo o sistema não pode exceder 15 por dia – número máximo de pacientes que podem ser operados. Não importa quanto os gerentes, médicos e enfermeiras tentem melhorar a taxa de processamento em outras etapas do sistema, eles nunca terão êxito em diminuir as listas de espera até que a capacidade de cirurgias seja ampliada. Na verdade, melhorias em qualquer outra etapa do sistema – em especial antes da restrição – provavelmente resultarão em esperas ainda mais longas e pacientes e provedores de serviços de saúde mais frustrados. Assim, para serem eficazes, os esforços de melhoria precisam se concentrar na restrição. Um processo como esse de atender pacientes de cirurgia é como uma cadeia. Se quiser aumentar a força da cadeia, qual é a maneira mais eficaz de fazê-lo? Você deve limitar seus esforços em fortalecer o elo mais forte, todos os elos ou o elo mais fraco? Claramente, dedicar seus esforços no elo mais fraco propiciará o maior benefício.

O procedimento a ser seguido para fortalecer a cadeia é claro. Em primeiro lugar, identifique o elo mais fraco, que é a restrição. No caso do NHS, a restrição está no volume de cirurgias. Em segundo lugar, não exija mais do sistema do que o elo mais fraco pode suportar – se fizer isso, a cadeia quebrará. No caso do NHS, mais indicações do que (o bloco cirúrgico) consegue acomodar leva a listas de espera inaceitavelmente longas. Em terceiro lugar, concentre os esforços de melhoria no fortalecimento do elo mais fraco. No caso do NHS, isso significa encontrar maneiras de aumentar o número de cirurgias que podem ser realizadas por dia. Em quarto lugar, se os esforços de melhorias forem bem-sucedidos, o elo mais fraco melhorará até deixar de ser o mais fraco. Nesse momento, o novo elo mais fraco (ou seja, a nova restrição) precisa ser identificado, e os esforços de melhoria devem ser transferidos para esse elo. Esse simples processo sequencial fornece uma potente estratégia para a otimização de processos de negócios.

*N. de R.T.: No Brasil, temos o SUS – Sistema Único de Saúde.

Quadro 1 - Atendimento a pacientes de cirurgia em um hospital do NHS (simplificado). *

Fonte: Garrison, 2013, p.12

Em resumo, a primeira restrição encontrada no exemplo foi a quantidade de cirurgias que o sistema podia realizar por dia, ocasionando listas de esperas enormes, a solução para tal restrição é aumentar a quantidade de cirurgias por dia, sem ocasionar sobrecarga nas salas de cirurgia. Com isso, o elo mais fraco será fortalecido, dando espaço para uma nova restrição, onde deve-se buscar outra solução.

Através do Artigo “A aplicação da Teoria das Restrições (TOC) e da Simulação na gestão da capacidadede atendimento em hospital de emergência.” , pode-se analisar um exemplo prático de aplicação da teoria do TOC.  O objetivo deste trabalho é a apresentação de uma abordagem inovadora de gestão da capacidade de atendimento em hospital de emergência, aplicando os conceitos da teoria das restrições na identificação de gargalos no fluxo de tratamento e da simulação computacional para analisar as melhores alternativas de acesso e utilização de recursos humanos disponíveis, no sentido de agilizar o atendimento a pacientes e reduzir as filas de espera.

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Referências

GARRISON, R. H.; NOREEN, E. W.; BREWER, P. C. Contabilidade Gerencial. 14. ed. Porto Alegre: AMGH, 2013.

PADOVEZE, C. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de informação contábil. 7.ed. Atlas, 2010.